Человечество давно живет в условиях научно-технической революции и информационного взрыва, очередная волна которого, связанная с внедрением информационных технологий во все сферы жизни, становится доминирующим и определяющим фактором в экономическом развитии. Многие развитые страны вступили в фазу перехода к информационному обществу, главными признаками которого являются: наличие единой информационной магистрали, доступность к ней каждого члена общества и соответствующее ускорение и улучшение качества информационного и экономического обмена, обучение в течение всей жизни, осуществление непрерывной демократии посредством современных информационных технологий.

Те страны, которые в складывающихся условиях не смогут быстро и эффективно адаптироваться к требованиям времени, ждет не только потеря конкурентоспособности, но и контрастное возрастание социального отчуждения внутри страны.

Ведущую роль при переходе к информационному обществу призваны играть государство, как организующее и координирующее начало, и коммерческие организации, как заинтересованные в собственном развитии и выживании конкурирующие субъекты свободного рынка. Отягощенные традициями и текучкой, не обладая порой достаточными возможностями, последние не всегда способны самостоятельно адекватно реагировать на быстрые внешние изменения. В этих условиях резко возрастает роль консалтинга — консультирования и оказания заказчику практических услуг со стороны специализированных организаций по проблемным вопросам в экономической, финансовой, правовой, кадровой, организационной и управленческой областях.

Всего в сфере консалтинга в мире функционирует сегодня более 700 тыс человек. В России в качестве консультантов по отдельным вопросам обычно привлекают крупных специалистов, как правило, имеющих научную степень и общественное признание. Однако все большее развитие получают специализированные консалтинговые фирмы, оказывающие услуги по юридическому консультированию, переподготовке персонала, аудиту, информационному обеспечению, антикризисному управлению, инжинирингу и реинжинирингу, и рекрутинговые услуги.

Проблемы автоматизации процессов бизнеса постепенно превращаются в проблему изменения самого бизнеса, ведут к объединению процессов внедрения информационных технологий и реинжиниринга бизнес-процессов, что так же стимулирует развитие различных форм консалтинга.

Характерной особенностью консультанта является его способность немедленно выступить в необходимом клиенту в данный момент качестве и развить его конкурентные преимущества.

Оплата работы консультантов иностранных фирм со стороны Европейского союза в России составляет примерно 500 экю за человеко-день. Гонорары консультантов российских фирм составляют 100-800 долларов за человеко-день.

Спад производства в России и нехватка денег даже на выплату заработной платы безусловно тормозят развитие консалтинга. Кроме того, давлеют командные традиции управления, влекущие непонимание необходимости обращаться к внешним консультантам и учитывать мнение специалистов, находящихся ниже по положению и возрасту. Но экономия и недооценка по этой позиции, как правило, приводят к неадекватно большим потерям. Практика показывает, что руководители, однажды прибегнувшие к внешнему консультированию, потом делают это постоянно.

Наиболее динамичная в экономике сфера малого бизнеса имеет свои проблемы в виде: затрудненного доступа к кредитным ресурсам; отсутствия квалифицированной технической и управленческой помощи; сложности и нестабильности текущего законодательства; высокого уровня налогообложения. Все это препятствует проникновению современного консалтинга и в эту сферу.

Еще следует отметить что, к сожалению, на большинстве российских предприятий нет управленческого учета. Его обычно заменяет учет бухгалтерский, который в условиях большого теневого сектора, коррупции и финансовых злоупотреблений не может поставлять полноценную информацию для формирования эффективных управленческих решений.

Но, не смотря на перечисленные трудности и то, что Россия еще далека от включения в активное строительство информационного общества, все характерные для развития информационного общества тенденции просматриваются и в нашей стране.

При переходе России к рынку на первый план выдвинулись задачи консультирования по техническим, технологическим, финансовым и маркетинговым проблемам. Хотя и с запаздыванием относительно Запада, но и задачи управления человеческими ресурсами постепенно проникают  в ключевые в области консалтинга.

В условиях перехода к рыночной экономике и увеличения личных свобод человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и труднее поддаются административно-командному регулированию. Сегодня во всем мире признано, что единственным фундаментальным преимуществом любой организации являются ее человеческие ресурсы. Люди постепенно становятся  самым ценным ресурсом и, соответственно,  возрастает значимость труда менеджеров по кадрам.

Как правило, фирмы осознают необходимость помощи сторонних специалистов в кадровом консалтинге, в повышении эффективности работы персонала после достижения определенного уровня прочности, когда, например, уже пройден этап финансового консалтинга и ищутся новые возможности повышения конкурентоспособности.

В начале 1998 года только в Москве действовало свыше 160 компаний, занимающихся кадровым консалтингом. Важнейшие задачи, которые им приходится решать, следующие:

-социально-психологическая диагностика, анализ кадрового потенциала и контроль за деловой карьерой, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

-анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление трудовой мотивацией, производственными и социальными конфликтами, стрессами;

— информационное обеспечение системы кадрового управления.

Одни руководители привлекают кадровый консалтинг, чтобы найти резервы в организации, другие — чтобы переложить на него ответственность за назревшие увольнения. Чаще всего коллектив не ждет от появившихся кадровых консультантов ничего хорошего, поскольку людей пугает перспектива понижения в должности, понижения окладов или увольнение.

Но довольно часто руководители все же обращаются к консалтингу с целью получения рекомендаций по расстановке кадров, когда не могут без профессиональной поддержки решиться на изменения. Это стоит не дешево. Так тестирование и оценка одного сотрудника обходится компании в 120-180 долларов, анализ работы менеджера — 100-500 долларов, а день работы кадрового консультанта может стоить около 1000 долларов. Но жизнь все чаще требует перемен, стоящих несравненно больше стоимости услуг кадровых консультантов. Внутрифирменный менеджмент в сложившейся ситуации в России вынужден отказаться от политики минимальных вложений. Его новая концепция опирается на экономические критерии деятельности работников. Принцип соотношения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов становится главенствующим при долгосрочной стратегии бизнеса и влечет радикальные изменения в работе с персоналом. Конечной же целью этой работы является сближение надежд предприятия и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Руководитель службы персонала играет в организации двоякую роль. Являясь менеджером своего подразделения, он к тому же выполняет функциональные обязанности по отношению к другим подразделениям. Менеджеры этих «других подразделений» предпочитают самостоятельно решать проблемы с подчиненным персоналом, а менеджер отдела персонала обладает в отношении их лишь рекомендательным правом. В то же время руководители подразделений не могут игнорировать его рекомендации, учитывая их визированность генеральным менеджером.

Одна из главных задач консультанта — помочь генеральному менеджеру обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, обеспечить понимание возрастающего значения службы персонала в управлении человеческими ресурсами.

От деятельности менеджера по персоналу зависит эффективность работы всей фирмы. Важнейшей, до сих пор недооцененной в России, функцией отдела персонала является маркетинг персонала, ориентированный на поиск работников, обладающих большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила. Требуется постоянно находить и совершенствовать пути такого соединения рабочей силы и средств производства, которое содействует максимизации прибыли предприятия.

Наиболее эффективная форма организации персонала в рыночных условиях — формирование по принципу команды, что предполагает совместимость, дополняемость, взаимозаменяемость, нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, сплоченность, взаимопомощь, соревновательность, а в результате повышает производительность и качество работ. Профессиональные успехи сотрудников, в свою очередь, подталкивают руководство к планированию их карьеры в организации.

Пока линейный руководитель не освоил передовые методы работы с персоналом, его постоянно будут подстерегать трудно решаемые проблемы экономического и психологического порядка. До сих пор считалось, что хороший менеджер — это отличный психолог, который в нужный момент выбирает либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Но по разным причинам порой целесообразнее прибегнуть к помощи стороннего консультанта, чем заставлять линейного руководителя постигать глубины психологии и социологии. В то же время каждый менеджер должен постоянно иметь в виду и владеть следующими, мотивирующими труд, позициями:

— большинство людей испытывают удовлетворенность процессом труда и в процессе работы они стараются приобрести новые знания;

—   каждый работник стремится показать, что он способен на большее;

— человеку важно ощущать значимость своего труда для общества, отсутствие признания ведет к разочарованию и понижению эффективности;

— свою значимость люди оценивают по скорости и величине признания (прежде всего в уважении сотрудников и денежном вознаграждении);

— каждый человек имеет свою точку зрения на то, как следует организовать, обеспечить и выполнить порученную ему работу и ему не нравится, если решения принимаются без учета его мнения;

— каждому человеку нужна информация о качестве его труда и в то же время ему не доставляет радости контроль со стороны;

— людям не нравится, когда высокие результаты их труда приводят к повышенной загрузке без должного вознаграждения.

— многим характер работы кажется не привлекательным.

Для многих российских компаний характерна ограниченность или даже отсутствие системы мотиваций труда. В результате большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе вариант совпадения интересов личных и интересов фирмы. Тем не менее, постепенно формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов, ориентированная на высококвалифицированную рабочую силу, непрерывность процесса обучения, гибкость организации труда, отказ от традиционной кадровой политики, формирование новой производственной культуры, ориентированной на человека.

Задача современного консалтинга в области кадров — сделать человеческие ресурсы более совершенными и эффективными, чтобы обеспечить конкурентные преимущества организации. Один из эффективных способов — аттестация персонала. Обычно используется две формы аттестации:

— когда непосредственный начальник проставляет в аттестационный лист оценки по различным параметрам на основе деятельности работника в течение всего года;

— когда предварительно ставятся задачи, составляется план, назначаются сроки и во время аттестации определяется, чего удалось добиться сотруднику.

В результате аттестации руководство получает картину профессионального уровня и потенциала персонала. В качестве трудовых мотиваторов используются поощрения, основными из которых остаются продвижение по службе, деньги и взыскания.

Иногда используется метод соучастия (партисипативный метод) предполагающий вовлечение работника в процесс обсуждения. В административно-командной системе он приживается не достаточно хорошо.

Традиционно мотивации носят, как правило, пассивный характер. Т.е., достаточно перестать их поддерживать и система трудовых ресурсов дезорганизуется или перестроится на менее эффективный режим. В этом и состоит главный, на мой взгляд,  недостаток современного менеджмента, а именно – в отсутствии  системы автоматической настройки (самонастройки) коллективов сотрудников на оптимальную трудовую  эффективность.

Устранить   фактор пассивности мотиваторов способна система «Киберменеджер», предназначенная осуществлять саморегулирование с целью достижения оптимальной трудовой эффективности  сотрудников. Система Киберменеджер (http://www.cybermanager.ru/about_sys)  по сути  своей является воплощением  коллективного разума. Она состоит из группы сотрудников, методики экспресс-тестирования и одноименной интеллектуальной компьютерной программы, способной принимать решения по  перераспределению части труда, доходов и статуса сотрудников.   Киберменеджер попутно обеспечивает  и третью форму аттестации – циклическую, комплексную, полуавтоматическую,   которая проводится по унифицированным ключевым  параметрам  сотрудников и по текущим и фиксирванным проблемным  параметрам  менеджмента, трудового процесса и пр.

   .

Литература:

1. Мелюхин И.С. «Информационное общество и государство» . http://www.relcom.ru/Archive/1997/ComputerLaw/State.htm 

2. Э.А.Уткин  «Консалтинг», М. ЭКМОС, 1998г.

   ( 23 ноября 2005, корр.1 окт.2008г,  Балагаев Юрий) 

При перепечатке и цитировании ссылка на сайт http://www.cybermanager.ru и указание авторства обязательны.