РОБСОН М., УЛЛАХ Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов.

РОБСОН М., УЛЛАХ Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов.

    (Москва, «Аудит», издательское объединение «ЮНИТИ» 1997.)

                                                                  Краткий конспект.

В мире конкуренции существует потребность найти пути, чтобы стать первым или догнать остальных, пока еще не слишком поздно. Постоянное улучшение – жизненная философия любой желающей выжить и успешно функционировать организации. Стоять на месте в меняющемся мире – все равно , что отставать.

Производительность – означает «делать что-то как следует». Эффективность – делать «что следует».

Следствием плохого менеджмента является то, что мы большую часть своего времени тратим на ненужные вещи.

Ценную информацию для управления бизнес-процессами в системе Всеобщего качества, внедренной во многих организациях , дают следующие методы:

метод анализа процессов

внутрифирменная оценка деятельности

анализ восприятия процессов

управление качеством процессов.

Технологи управления изменениями и людьми дает возможность намного быстрее и эффективнее управлять компаниями.

Реинжиниринг бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.

Реинжиниринг :

— Планирования и выполнения производственных заказов,

— Материально-технического снабжения,

— Ремонта технологического оборудования,

— Управления качеством продукции,

— Оценки труда и начисления заработной платы, подбора и расстановки персонала ( пронизывает все остальные процессы и уже только потому чрезвычайно перспективен ; напрямую касается личностных интересов каждого участника процесса — заработка и карьеры , а значит, в случае правильного его реинжиниринга, способен разрушать любые функциональные противоречия, стимулировать интерес персонала всех уровней к реинжинирингу и любым улучшениям ),

Другие бизнес-процессы.

Благодаря реинжинирингу обнаруживаются операции, которые когда то казались, и, возможно, были логичными и полезными, но по каким то причинам сегодня не нужны .Благодаря ему можно достичь целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но у большинства организаций не хватало ни технологий, ни мужества их использовать. РБП прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. РБП ставит под сомнение многие общепринятые предположения. Он требует много творчества, которое соединяет вместе объекты и идеи. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически.

Реальность получения большой выгоды всегда вызывает сомнения не только у скептиков. Ради чего рисковать? Большинство людей убеждены, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Самый убедительный аргумент в пользу реинжиниринга– успехи конкурентов, его применивших. Для других же это просто эффективный способ для выживания.

РБП имеет целью замену существующего процесса более эффективным.

Часто деловые люди заглядывают вперед на чрезвычайно короткий период времени. Им чаще нужен «хит сезона» , быстрая отдача.

Чаще всего новшества в управлении терпят неудачу из-за того, что их вначале не правильно поняли, затем не правильно внедрили, а затем и плохо использовали. Следует учитывать, что пока в организации не будет развита качественная инфраструктура ( стандарты поведения , четко очерченная миссия, забота о здоровье организации, ее структуры, способа управления, процесса передачи информации, степени ориентации на заказчиков, степени профессионального авторитета между уровнями сотрудников), предполагаемым результатом будет всплеск энтузиазма, некоторый прогресс, за которыми последуют быстрый спад и отрицательный приговор менеджерскому проекту.

Большинство организаций сегодня построено по функциям и уровням иерархии, при этом искренне полагается, что это вообще единственный способ организации. Обращение «через голову» в таких организациях недопустимо.

В функционально построенной окружающей среде проблема обмена информацией обостряется из-за того , что часто люди пекутся о работе своего отдела , своей функции , забывая о всей остальной деятельности. До появления реинжинирига все были убеждены, что альтернативы функциональному подходу нет ,и поэтому он все еще является доминирующим.

Теория бизнес процессов появилась около 20 лет назад и была встречена с полным равнодушием. Ее освоение пошло через масоовое внедрение Всеобщего качества, когда после глубокого анализа компаниям пришлось признать, что они тратят огромные деньги на содержание своей функциональной иерархии). Принятие решения (одобрение или неодобрение), разрешения (наделение полномочиями), прямые указания – вот чем занимается функциональная иерархия. При этом стоимость не производится и типично следующее: низкий уровень разрешений, так что иногда стоимость запроса больше стоимости времени менеджера; не всегда решение принимает тот , кто лучше всех знает, как поступить; часто люди не нуждаются в прямых указаниях , зная что , как и когда им делать.

Процесс – поток работы, переходящий от одного звена к другому. Уже сама попытка описать любой процесс приносит положительные результаты. Порой за отдельной функцией на деле стоит процесс. Не существует жестких правил описания процессов, каждая организация может по своему представить одинаковые процессы.

Процесс имеет вход и выход , вторичные входы и выходы, границы . Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. (Дополнительные работы требуют процесса перерасчета ЗП).

Цели любого процесса – удовлетворение требований клиента.

Основные и вспомогательные процессы.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную структуру.

Кросс-функциональное решение проблем. В этом случае используются бизнес – процессы для идентификации нужных проблем. Старшие менеджеры обсуждают поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее устанавливаются приоритеты, создаются кросс-функциональные группы и выдается задание на решение проблем.

Есть две альтернативные методологии:

Используется формальная специализированная структура (группа — функциональное звено) для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений.

Системный подход реинжиниринга бизнес-процессов .Это более радикальный и потому требующий осторожности подход.

Управление качеством процессов (УКП). Включает в себя описание миссии (фундаментальных целей организации, перечень ключевых факторов. Существует не более 8 ключевых факторов успеха. Далее описываются существующие бизнес-процессы и новые – которые потребуются. Обычно в организации бывает от 20 до 30 бизнес-процессов. Процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решения принимаются по принципу : кто больше всех выигрывает от хорошей работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные стороны обычно входят в группу описывающую процессы. Это могут быть директора и старшие менеджеры. Владельцы процессов отвечают за работу по улучшению процессов, при этом сохраняют свои портфели и должности, поэтому увеличение численности организации не происходит. Дополнительная ответственность компенсируется устранением ненужной работы , решением проблем, высвобождением времени и других ресурсов для более эффективной работы, при этом владелец процесса, разумеется, не делает всю работу по улучшению сам.

Есть множество путей выполнения задачи владельцем процесса. При выборе реинжиниринга требуется не только осторожность, но и координация, поскольку отдельный владелец процесса решивший применить реинжиниринг без понимания и поддержки остальных старших менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. Столь же опасно одновременно провести реинжиниринг сразу всех процессов.

Процессные структуры — третий путь реализации знаний о бизнес-процессах. Он основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решаюшее влияние на работоспособность организаций, и поразительно, что большинство структур построено таким образом, что они скорее активно мешают прогрессу, чем способствуют ему.

Отдельные специализированные департаменты пребывают в иллюзии самодостаточности, в то время как они являются всего лишь поставшиками для своих внутренних и внешних клиентов. Создав рабочую команду отвечающую за весь бизнес-процесс, а не за отдельную функциональную специализацию, структура сможет стать более эффективной.

Структура должна разрабатываться соответственно набору целей, а не набору людей. Создание структуры , это область компетенции менеджеров высшего звена. Предполагается что деньги им платят за то, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а так же наилучшее распределение людей по должностям. В определении структуры участвует не более 4 человек. Создание правильной структуры может потребовать несколько лет. Надо помнить, что вначале создается структура, и лишь потом вписываются имена, а не наоборот.

Реинжиниринг начинается с вопроса : что мы хотим от структуры? Далее – дискуссия, оценка существующей структуры, анализ ключевых характеристик, творческое осмысление вариантов, оценка вариантов, выбор варианта, основные моменты для перехода к новой структуре.

Обычно сотрудникам после проведения реинжиниринга нравится быть членами команды, для которой приоритетными являются интересы клиентов.

Обзор реинжиниринга бизнес – процессов.

Существуют ситуации, когда реинжиниринг не применим.

Если возможности реинжиниринга желает для себя открыть команда высших менеджеров какой-нибудь организации, то внутрифирменное занятие для руководства – лучшее решение.

План занятия:

Проблемы, с которыми сейчас сталкивается организация, и вытекающая из них потребность в изменении, а так же инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

Ограничения традиционного функционального подхода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего качества.

Описание и обсуждение основных движущих сил РБП,

РБП как часть всеохватывающего процесса организации,

Правильный путь проведения РБП, ловушки на пути его проведения,

Вероятные выгоды и барьеры , которые необходимо преодолеть на пути их достижения,

Ключевые роли и характеристики участников,

Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать,

Объяснение и обсуждение плана РБП,

Обсуждение таких ключевых моментов, как сокращение персонала, масштабность РБП, информация для сотрудников в процессе реинжиниринга,

Как управлять изменениями и преодолевать сопротивление в процессе РБП.

В самом начале следует принять решение , какие уровни будут задействованы. Вся команда высших менеджеров или ее избранная часть должна участвовать в семинаре по PQM. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Следующий шаг – решение о том, над каким процессом начать работу. Отталкиваться следует от стратегической важности процесса, повышения конкурентоспособности, эффекта влияния на другие процессы и текущего состояния процесса.

В зависимости от интенсивности работы команды, сложности процесса, при частоте встреч команды два раза в месяц с промежуточным выполнением работ по плану для завершения проекта требуется около полугода. Самая сложная задача по окончании теоретической части – управление изменениями, поскольку команду ожидает достаточно много ловушек, которые придется преодолеть.

Многие организации несмотря на угрозу снижения своей эффективности и конкурентоспособности опасаются ущерба от проведения РБП , боятся «раскачивать лодку». Другие организации считают, что они и так работают прекрасно , чаще всего при этом обманывая себя, что подтверждает проведение SWOT – анализа (сильные, слабые стороны, возможности и угрозы). Третьи действительно чрезвычайно успешно работают, доминируют на рынке и по каким то причинам чувствуют себя в безопасности. Но это не значит, что так будет всегда и они могут упускать возможности совершенствования. Всегда следует помнить, что в динамично развивающемся мире стоять, значит отставать и еще — жизнь полна неожиданностей к которым желательно быть готовым.

Зачастую люди отказываются принимать реинжиниринг, ссылаясь на то , что они практики, а это область теории. Им следует помнить поговорку: “Покажите мне практика и я покажу вам дилетанта”.

Часто возникает вопрос совместимости ценностей организации, например сопряженных с заботой о людях, и жесткости РБП. Имеется в виду, что часть выгод от РБП приходит в форме экономии на затратах на персонал. На это следует ответить, что не существует фундаментальной несовместимости. Поступившись радикальностью РБП можно лишь понизить его эффективность, да и то не всегда.

Еще до начала проекта команда старших менеджеров должна решить, что делать с людьми, которые не потребуются для выполнения нового процесса и разработать четкий план действий. Одни организации гарантируют, что не будет увольнений, но все должны быть готовы сменить свою должность. Такие компании сокращают свою численность за счет естественной убыли персонала (уход на пенсию и текучесть кадров) и готовы к тому , что ожидаемые выгоды будут получены еще не скоро.

Другие организации решают проблему избытка персонала на добровольной основе, но в этом случае есть риск добровольного ухода наиболее талантливых и уверенных в себе сотрудников и тогда остаются менее ценные кадры.

Третьи организации открыто идут на сокращение персонала, считая , что щедрые компенсации устраняют неприятности такого подхода.

Организации, проводящие РБП правильно и решительно, согласно здоровой методике и используя знающих и хорошо обученных сотрудников, всегда ждет успех. А организации, обращающиеся с РБП как с последним писком моды, думающие, что его можно провести легко и без подготовки людей всегда терпят неудачу и, соответственно, винят в этом метод.

РБП – это серьезная работа, требующая решимости, интеллектуальных усилий, выделения ресурсов. Выгоды от РБП настолько большие, что стоят внимания , усилий и инвестиций.

В таком мире как наш никогда не бывает подходящего времени для новшеств и начинаний и всегда найдется повод для отсрочки. Поэтому начинать РБП рекомендуется незамедлительно.

Следует помнить, что поведение людей способно испортить проект.

Выработка направления движения компании и стратегии – работа старших менеджеров, при этом они оказывают большое влияние на стандарты и нормы поведения на всех уровнях . Любые изменения напрвления деятельности, стратегии и политики следует объяснять сотрудникам, чтобы они поняли свою измененнную роль и эффективно ее исполнили. Люди обычно примечают то, что делают старшие менеджеры, а не то, что они говорят.

Команде реинжиниринга тоже требуется подбадривание и поддержка сверху, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-то. Менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, поэтому они должны устраивать встречи — обзоры, чтобы быть в курсе происходящего и оказывать необходимую поддержку.

Чтобы изменения, которые происходят в результате РБП не явились шоком для старших менеджеров, последние должны разобраться в сути РБП, хорошо представлять, что они хотят от РБП и какой организация должна стать после РБП. Современной организации необходима так же здоровая оргструктура, способная поддерживать любые е изменения и не обязательно это должен быть РБП.

РБП проекты должны увязываться существующими действиями и методами. РБП следует применять не везде, а преимущественно там, где есть большое поле для улучшений , или где конкуренты наступают на пятки, или когда другие решения не достаточно эффективны.

После завершения проекта РБП эстафету должен принять процесс непрерывных улучшений, где люди, вовлеченные в процесс, будут нести ответственность как персонально, так и коллективно за то, чтобы поддерживать процесс, улучшать его, чтобы требования клиентов процесса учитывались и встраивались в систему.

РБП связан со множеством инструментов непрерывного улучшения, таких, как статистический контроль процессов, внутрифирменная оценка деятельности и кружки качества.

Работать более осмысленно , а не упорно – вот главная задача с которой сталкивается каждый.

Роли и ресурсы.

Владелец процесса. Отвечает за ход и результат всего процесса, пронизывающего различные функциональные подразделения, разбивает большой процесс на субпроцессы, возможно тоже многофункциональные, и назначает ответственных. Предупреждает деструктивные конфликты при помощи четкого определения прав и обязанностей всех менеджеров и четкой процедуры апелляции. Должен хорошо знать потребности клиентов своего подразделения, чтобы прежде всего делать то что нужно и лишь затем — делать производительно. Занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Роль владельца процесса в обеспечении производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса. Производительность – правильный путь к цели. Эффективность – способность удовлетворить потребности конечного потребителя. Адаптируемость – способность вносить неизбежные изменения без дорогостоящей перестройки. Роль владельца процесса должна быть узаконена, иначе возобладает власть функциональной иерархии. Владельцем обычно назначается руководитель одного из ключевых участков процесса. Влиятельность, коммуникабельность и энтузиазм, заразительный и помогающий в преодолении страхов, – желательные черты владельца процесса. Роль владельца процесса охватывающего всю организацию почти всегда выполняет член совета директоров, в силу своей должности способный смотреть на происходящее с высоты птичьего полета. Ответственность за процесс всегда должна включаться в должностную инструкцию и стимулироваться системой премирования.

Лидер команды. Желательно занимающий влиятельный пост. Организация работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты, поскольку дает возможность отобрать лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. В протвном случае в команду попадают посредственные сотрудники. Лидером команды желателен человек идеи с хорошей фантазией и энтузиазмом. Возможный недостаток этих качеств можно компенсировать подбором команды с балансом ролей.

Коммуникатор. Основная его задача – совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды. В ходе подготовки нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем шаге и каков будет подход к задаче. План фиксируется на бумаге и включает в себя распределение обязанностей и сроки их выполнения. Желательно при широком применении реинжиниринга умение коммуникаторов проводить обучающие семинары. Подготовка собрания и его обсуждение с лидером после окончания должны занимать в сумме около часа. Желательно взять коммуникатора из подразделения, которое не играет важной роли в преобразовываемом бизнес-процессе. Способность влиять на людей, получать удовольствие от работы с людьми, развивающий, а не приказной стиль поведения, общительность – вот основные желаемые черты коммуникатора. Обычно такие люди всегда есть, но с нераскрытыми способностями.

Внешний консультант. Одни видят в них естественную необходимость, другие — необходимое зло, третьи – против приглашения любых людей со стороны.

Три формы консалтинга: «эксперт», «врач-пациент», «процесс». Консультанты – эксперты приходят в организацию , изучают ее, предлагают изменения и в случае согласия внедряют их. Консультант по процессам с помощью комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов стимулирует выработку решений самими сотрудниками организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Во втором случае контроль за процессом со стороны организации, поскольку процесс может остановиться, когда консультант уйдет. Реинжиниринг является сложным , радикальным методом, несущим фундаментальные изменения в организацию. Для его эффективного проведения требуется и нетривиальные знания и опыт эксперта , и контроль со стороны организации.

Консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в реинжиниринговый проект. Предварительно, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание предлагаемых изменений и их роль в развитии организации, иметь ясную и четкую методику, открыто сформулированную и доступную для обсуждения, уметь научить сотрудников общему подходу, а так же конкретным методам и приемам необходимым для реинжиниринга бизнес-процессов, быть способным обеспечить связь и обмен информацией между всеми участниками. Кроме того между консультантом и сотрудниками организации, участвующими в проекте, должна быть психологическая совместимость.

Координатор. Обеспечивает слаженную работу всех частей проекта, поддержку команды, обеспечивает связь между разными реинжиниринговыми проектами, контролирует отсутствие дублирования, обеспечивает отбор и хранение потенциально полезной информации. Обычно роль координатора выполняется в качестве дополнительной нагрузки, требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначить координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секретарь или личный помощник.

Участники команды. Участников команд реинжинирингового проекта нужно подбирать очень тщательно. Они обычно получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника и их прямая обязанность – использовать предоставленную методику для реинжиниринга конкретных бизнес-процессов. Обычно они делают это в ходе обычных собраний группы и по возможности — в промежутках между собраниями, которые проходят раз в две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся несколько месяцев, а может быть и более года – в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.

Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии, но по возможности они не должны подчиняться друг другу. Полезно привлекать людей не связанных с данным процессом, но несущих полезные знания и навыки, например – специалистов по информатике, управлению персоналом. Команда должна состоять из 5-7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора. При подборе команды следует учитывать баланс ролей. Известно, что группы, состоящие из самых умных и способных людей всегда работали хуже, чем группы сбалансированные по ролям. Типичные роли: председатель, навигатор, генератор идей, наблюдатель (оценщик), работник-исполнитель, снабженец, коллективист-миротворец, человек, расставляющий точки над i. Команду лучше протестировать на роли.

Обучение – важнейший ресурс запуска реинжинирингового проекта. Если высшее руководство участвовало в проведении соответствующего предварительного семинара, оно хорошо представляет какое обучение потребуется коммуникатору, лидеру и участникам, нужно ли привлекать консультантов или существуют достаточно квалифицированные и знающие собственные специалисты, способные выполнить аналогичные функции.

Квалифицированный коммуникатор – необходимое условие реинжинирингового проекта. Для этого требуются навыки общения и знание инструментария, который будет использоваться командой для выполнения работы. В него должен быть включен набор традиционных методов решения проблем, включая «мозговой штурм», схему «рыбьего скелета», схему «на основе шести слов», анализ поля сил и модифицированный метод Дельфи. Основным навыкам коммуникатора можно научить за пять дней.

Лидеры команд так же нуждаются в обучении до начала проекта. Лучше организовать трехдневный семинар по внедрению. Участников же команды лучше обучать в ходе собраний или тогда , когда им действительно понадобятся эти методы.

Информационные технологии – важнейший ресурс для проведения реинжиниринга. Может потребоваться модернизация информационной системы и разработка программ , в случае отсутствия готовых, а это не всегда и не каждой организации по силам. В этой области лучше сразу определить возможные ограничения и изложить их в ходе краткого инструктажа команды.

Структура реинжиниринга.

До назначения конкретных людей на должности старшие менеджеры выявляют основные процессы в организации и с помощью консультанта выбирают из них процессы для реинжиниринга. Вообще, эту работу выполняет команда, которая руководит этими процессами. Команде бывает трудно определить ключевые процессы , обычно путаются функции типа «обучение», «сбыт», «производство» с процессами, и тогда требуется помощь со стороны. Другая трудность – не всегда ясно насколько обобщенным и детализованным должно быть описание процесса.

Решения , над какими процессами нужно проводить реинжиниринг, должны приниматься на основе последовательной прцедуры отбора согласно стратегической важности процесса и лучше всего выполняется старшими менеджерами во время специального занятия, называющегося «семинаром по управлению качеством процессов» (PQM).

Семинар проводится обычно втечение двух дней и включает следующие вопросы:

Согласование базовых правил.

Формулировка миссии.

Выработка и согласование ключевых факторов успеха (КФУ).

Выявление ключевых бизнес-процессов(КБП).

Согласование ключевых бизнес-процессов.

Привязка ЕБП и КФУ.

Ранжирование процессов.

Выбор процессов для реинжиниринга.

Базовые правила работы на семинаре:

Избегать споров, преследующих узкие интересы вашего отдела,

Аргументы подтверждать фактами, а не мнениями,

Не поступать как остальные, если не согласен,

Выражать вслух все опасения,

Используйте роль «адвокатов дьявола» , вынуждающих находить более основательные аргументы,

Слушать, а не просто ждать своей очереди высказаться,

Все решения принимать при полном консенсусе . Для этого: коммуникатор должен следить, чтобы взгляды меншинства не подавлялись большинством; следует избегать методов, погашающих конфликт, таких как голосование, усреднение или уступки для достижения решений; смотреть на разницу во мнениях как на благо и быть готовым согласиться, если все ваши опасения обсудили.

Обычно миссия организации уже сформулирована. Но, если семинар проводится не на высшем уровне, следует выработать локальную собственную миссию. Умелый коммуникатор поможет выработать миссию втечение 2 -3 часов.

Согласно миссии команда может сверять свои решения или выбирать альтернативы.

Миссия не должна быть набором красивых слов с патетическим уклоном. Она должна быть: понятной, передаваемой людям, вызывающей доверие, пригодной к использованию.

Вторая задача семинара – согласование небольшого числа целей более низкого, чем миссия, уровня, отвечающих на вопросы « что, чем, как ?» – критических факторов успеха ( до восьми). При этом следует использовать критерий необходимости и достаточности.

Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, не ограничиваться рамками одного отдела. Процессы должны быть измеряемы и управляемы. Процессы различать основные и вспомогательные ( которые не имеют выходов на внешнего клиента.

Весь список процессов должен охватывать все главные виды деятельности организации , его следует поместить в таблицу с критическими факторами успеха. Это дает возможность оценить стратегическую важность процессов, найти возможные упущения, а от некоторых процессов, возможно , отказаться. Таким образом таблица является средством измерения процессов.

Поставив процессам оценки от «отличной» до «плохой» работы можно выбрать прцессы для реинжиниринга.

Четыре критерия:

Стратегическая важность, приблизительной практической оценкой считается количество КФУ на которые он влияет,

Жизнеспособность, когда некоторые процессы столь забюрократизированы, что необходим их полный реинжиниринг (разрушение и создание нового процесса),

Ожидания клиента . Клиент может быть внутренним и внешним. Так , например, существующий менеджмент может обеспечить один срок выполнения заказа, продвинутый директор за счет требования проведения реинжиниринга может его существенно сократить , а внешнему клиенту требуется еще более короткий срок выполнения заказа.

Возможности достижения желаемых результатов. Может потребоваться замена технологии.

Построив матрицу важности и оценок работы процессов можно определить зоны их стратегической важности и отобрать процессы для реинжиниринга.

Понимание процесса.

С помощью изучения текущего процесса, рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает способность думать творчески о том, как должен выглядеть процесс.

Важно с первых шагов создать процессно ориентированный настрой членов команды.

Границы процесса обозначаются там, где он начинается, заканчивается и соприкасается с другими процессами.

Верхней границей процесса может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным.

Нижней границей может быть точка, где выход процесса служит входом в другие процессы.

Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы.

Полезно различать первичные входы, необходимые для начала процесса, и вторичные входы, которые входят через верхнюю границу.

Первичные выходы – те, для которых и существует процесс, которые предназначены главным клиентам; вторичные — побочные продукты процесса.

Следует точно определить поставщиков и клиентов: кто они, их задачи и требования.

Косвенные клиенты – те , что стоят следующими в очереди после главных клиентов.

Для многих процессов поставщики, первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри процесса.

Внешние клиенты : потребители и не потребители.

Следующий шаг – согласование требований разных клиентов. Как правило согласование требований внутренних клиентов в организации не производится и они полагаются данными и прилагается очень мало усилий, чтобы определить, насколько они правильны. Чтобы внести ясность, необходимо сопоставить официальные и неофициальные требования клиентов, расставленные соответственно по приоритетам. Следует руководствоваться вопросами: зачем это нужно ;всели это нужно; может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель – поставить под сомнение некоторые устоявшиеся представления по обеспечению выхода процесса и понять истиные требования процесса.(Полезным в этом случае может быть метод логических уравнений.)

Часто ошибочно продукт, получаемый клиентом, считают его истиным требованием, а не средством удовлетворить его требование.

Измерение текущего процесса.

Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс,чтобы иметь возможность оценивать различные варианты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс выполняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям клиентов? Измерение процесса позволяет не занижать планку при постановке задач реинжиниринга.

Измерители могут уже существовать, и если они не подходят, то используется пошаговая групповая процедура для их создания.

Первый шаг – выявление слабых сторон процесса, их группировка.

Второй шаг – выявление аналогичным способом сильных сторон процесса, что позволяет выявить основные требуемые черты нового процесса.

Третий шаг – какие именно моменты существующего процесса следует измерять ( например: процент выполнения, число опозданий поставок, и т.п.).В общем случае это задача временной группы реинжиниринга.

Последний шаг – сообщение временных групп об их рекомендациях и решение всей команды – какие измерители будут применяться.

Примеры процессов.

1. Повышение знаний поставщиков

2. Обучение сотрудников.

3. Наблюдение за конкурентами.

4. Выбор и сертификация поставщиков.

5. Выбор и сертификация дилеров.

6. Обучение дилеров.

7. Поддержка проданных машин.

8. Определение требований для новых продуктов.

9. Разработка новых продуктов.

10. Реклама продуктов.

11. Исследование рынка.

12. Обработка заказов дилеров.

13. Мониторинг покупателей/ жалоб дилеров.

14. Развитие покупателей/удовлетворение дилеров.

15. Работа над качеством продукции.

16. Определение будущей потребности в квалифицированных работниках.

17. Маркетинг и продвижение компании.

18. Согласование производственного дизайна.

19. Мониторинг потребностей покупателей автомобилей.

20. Анонсирование новых продуктов.

Критические факторы успеха:

1. Самая низкая стоимость доставки среди аналогов.

2. Высокий уровень удовлетворения покупателей.

3. Отличные поставщики.

4. Отличные дилеры.

5. Самое высокое качество автомобилей в отрасли.

6. Высококвалифицированные и мотивированные сотрудники.

7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

8. Возможности для нового бизнеса.

Контрольные параметры:

1. Количество критических факторов успеха на процесс.

2. Оценка работы (эффективности процесса).

Критерии выбора процессов для реинжиниринга:

— стратегическая важность;

— жизнеспособность;

— ожидания клиентов;

— возможность достижения желаемого результата.

Типичные слабые стороны процессов:

— весь процесс на бумажных носителях;

— несовершенный контроль запасов;

— системы не интегрированы;

— плохой контроль за мощностью;

— информационная обеспеченность.

Типичные сильные стороны:

— отдельные системы работают хорошо;

— быстрая работа с покупателями;

— гибкость;

— высокий уровень общения.

Рекомендации:

— не определять границы процесса слишком узко — включать в процесс всех, кто реально и ощутимо участвует;

— четко определять входы и выходы относительно других процессов;

— различать первичные и вторичные выходы и входы, соответственно — основные и вспомогательные процессы, первичных, вторичных и косвенных клиентов.

— разрабатывайте видение нового процесса и положительное видение.

— используйте алгоритмические схемы в процессах для принятия промежуточных решений.

— используйте экспертные системы с целью достижения нужных результатов без привлечения узких специалистов, уменьшения численности занятых в процессе, а следовательно — уменьшая количество задержек и ошибок, связанных с общением.

Разработка видения нового процесса.

Прежде всего надо сформулировать цель. Затем процесс сравнивается с аналогичными, ч то позволяет избежать синдрома резко ограничивающего эффективность : это не для нас.

Планка может устанавливаться не только относительно конкурентов, но и относительно лучших образцов аналогичных процессов в компании. Сравнение мотивирует команду.

Некоторые идеи можно перенимать из отраслей, которые далеки от изучаемой компании, но аналогичные процессы ввиду, скжем , узкой специализации отработаны блестяще.

Далее следует сопоставить стратегию компании с изучаемыми процессами, с тем , чтобы не допустить конфликта.

Для этого следует изучить бизнес-план на год и очень полезно услышать формулировку направления развития компании и ожидаемого вклада процесса в ее развитие из уст, например, члена совета директоров.

Третий источник развития видения процесса – обобщенные требования клиентов (с помощью метода логического выравнивания).

Формулировка видения процесса должна содержать конкретные цели, описание специфических черт нового процесса, показывающих , как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе и где в организации он будет выполняться.

Используя три источника: стратегию компании, требования клиента и сведения для установки планки, команда должна сгенерировать как можно больше идей – как процесс должен выглядеть и чего он должен достичь.

Идеи группируются по общим темам, например : клиенты, технология, организационные моменты, затраты.

В некотором смысле текст видения процесса напоминает текст видения организации.

При этом следует формулировать фразы, описывающие состояние, которого следует достичь. А так же : цели , опеллирующие к пяти человвеческим чувствам , обычно намного лучше мотивируют людей, чем успокаивающие факты и цифры. Текст должен отвечать на вопросы : кто ,что , где , как. Текст видения должен содержать точные указания, как действия занятых в процессе людей будут способствовать реализации видения.

Формулировка видения процесса должна содержать цели, совместимые с другими целями организации и не оказывала негативного влияния на компанию.

Создание карты процесса.

Требуется метод, способный передать сложность процесса , одновременно представить его в простом и стройном виде и быть свободным от недостатков алгоритмического представления. Это т.н. структурный анализ процессов, опирающийся на принцип иерархии процессов. Процесс может делиться на субпроцессы, на главные виды работ и отдельные работы. Структурный анализ процессов отражает иерархию и работает как набор географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией.

В структурном анализе процессов сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков на том же принципе разномасштабных географических карт.

На уровне отдельных работ целесообразно использовать алгоритмические схемы (экспертные системы) — для наглядности имеющихся этапов, принимаемых решений, ввода информации или движения ресурсов.

Схема внешней среды процесса.

Центр — в виде круга с названием процесса. Вокруг – основные поставщики и клиенты процесса, входы и выходы процесса в виде стрелок. На этом этапе важна простота , чтобы излишне не усложнить задачу и не завязнуть, хотя расширение рассматриваемого процесса и включение в него субпроцессов разных отделов не только увеличивает масштаб организационных изменений, но и резко увеличивает размер возможных выгод.

Графики информационных потоков.

Это уровень более детальной карты и он представляет собой схемы информационных потоков первого уровня и на ней д.б. представлены основные субпроцессы процесса. Здесь от клиентов и поставщиков представляются только входы и выходы .

Примеры субпроцессов:

Создание плана по транспорту

Оформление требований по транспорту

Подготовка технической документации

Подготовка технической информации

Планирование производства

Обработка заказов на поставку

Выписывание заказов на поставку

Примеры информационных потоков:

номер контракта

информация о заказе

производственный план

заказы на поставку

заказ на транспорт

требования на транспорт

продажи

информация о задержках заказов

уровень запасов

план потребности в сырье и материалах

запасы сырья и материалов

нехватка сырья и материалов

заказы на сырье

вероятные задержки

текущие затраты

Серьезный реинжиниринг возможен уже на этом уровне, он может включать в себя удаление субпроцессов или сведение нескольких субпроцессов в один. Но чаще команде требуется больше информации для принятия подобных решений и тогда возникает потребность в информационных потоках второго уровня. Схемы информационных потоков второго уровня получаются, если каждый элемент информационных потоков первого уровня расписывается на более мелкие элементы.

В результате вышеизложенных действий можно построить трехмерную карту процесса. Там, где основные шаги представляют собой набор отдельных действий и решений, лучше вместо схемы информационных потоков использовать алгоритмическую схему и форму записи.

Рекомендации.

— Использовать иерархическую схему нумерации элементов процесса, позволяющую легко определить уровень детализации, место в процессе и основной субпроцесс, к которому относится данный шаг или процесс.

Создать справочник процессов, в котором точно определен каждый вход и выход. Каждый вход и выход можно описать входами и выходами субпроцессов. Каждый элемент следует описать так , чтобы не было возможности неправильного толкования по схеме: «наименование» , и «что означает». Только описанные в справочнике термины и компоненты должны использоваться для составления любых входов и выходов. Это бывает особенно важно, когда наблюдается сходство между входами и выходами.

Необходимо поддерживать количественное соответствие между входами и выходами между различными уровнями детализации. Иногда выявляются пропущенные входы и выходы на различных уровнях, их следует добавлять.

Схемы алгоритмов.

Используются на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия и решения, там где можно поставить вопрос в виде : «как вы это делаете?».

Желательно иметь программный продукт годный для рисования алгоритмических схем.

Рекомендации:

— Каждое действие ( шаг процесса) должно начинаться с глагола

Не идеализировать процесс. Не представлять его таким , каким он должен быть если все идет по плану, учитывать его кризисное состояние, не допускать пропущенных шагов.

Максимизация использования САП ( структурного анализа процессов).

После разработки вариантов процесса, команда может детально изучить, что следует оставить от старого процесса, используя графики информационных потоков низкого уровня и алгоритмы выполнения отдельных задач для выпрямления и улучшения процесса. На самом низком уровне, где используются алгоритмические схемы, любые изменения являются конкретными небольшими улучшениями и выпрямлениями.

Последовательные движения вверх и вниз по иерархии процесса осуществляются для внесения изменений, отладки процесса. Взгляд с верхнего уровня позволяет преодолеть трудности в детализованной части процесса, помогает найти не один вариант улучшения процесса, совместить задачи, вывести лишних людей.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

На этом этапе для каждого из основных субпроцессов д.б. готовы карты, д.б. собрана статистика, которая позволит сравнивать свою работу с внутренними и внешними конкурентами, д. существовать видение, как будет работать новый процесс и какие потребности клиентов он должен удовлетворять.

Следует помнить, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление , т.е. – способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи. Их этому просто не учили.

Творчество , как совокупность четырех компонентов :

— сходство, как способность увидить связи между вещами, которые раньше никто не замечал

— альтернативные функции, как способность увидеть альтернативные возможности ипользования одной и той же вещи

— множество примеров (ответов), как способность видеть множество ответов на один и тот же вопрос.

— обозначение, как способность интерпретировать одну и ту же вещь или явление множеством различных способов, способность видеть с разных сторон, позиций и углов зрения. Часто для этого достаточно изменить постановку вопроса , изменить акцент.

Люди склонны давать лишь ограниченное число решений проблемы, лежащих на поверхности и довольствоваться этим, будучи уверенными , что других решений нет и быть не может. Важно заставлять искать новые пути, преодолевать привычку и стереотипное мышление. « А что будет , если вообще прекратить это делать?».

Многие проблемы можно решить совмещением профессий и гибким графиком. Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению предопределяет успех.

Преимущества нового процесса имеют смысл только тогда, когда затраты не превышают выгод. Часто технические преимущества нового процесса не гарантируют экономического эффекта. Новые процессы должны быть приемлемы с точки зрения человека и общества – только тогда они будут работать гладко и с выгодой.

Роль информационных технологий.

Новые технологии одна из причин развития реинжиниринга, поскольку дают возможность работать по-новому, а значит и порождают новый подход к проектированию процессов. Компьютеризация чаще втискивается в существующие процессы, чем создаются новые процессы на ее основе. Новая технология используется для автоматизации процесса, а не для его изменения. Компьютеры применяют так же как инструменты анализа, контроля. Они помогают исключить посредников.

Проводя реинжиниринг, команда может нарушить существуюшие правила игры. Это называется поиском проблем для существующих решений.

Электронный обмен данными.

Базы данных позволяют консолидировать информацию для организации и управления процессами. В результате исчезает необходимость делать запросы , искать и передавать информацию, отвечать на запросы.

Экспертные системы.

Это построенный по принципу меню набор инструкций, который помогает пользователю, не обладающему специальными знаниями, решить сложную задачу. Ключевая роль экспертных систем в реинжиниринге бизнес-процессов состоит в том, что они позволяют неспециалистам и специалистам широкого профиля заменить собой экспертов и узких специалистов, что особенно важно для поддержания жизнеспособности нового процесса после ухода консультантов.

Сети.

Обеспечивают связь между удаленным пользователем и центральной базой данных. С их помощью можно разгрузить офисные системы, передав часть процесса удаленному пользователю. Географически распределенные организации могут воспользоваться многими преимуществами коллективной работы, обмена идеями и опытом , находясь в то же время рядом с клиентом.

Системы поддержки принятия решений.

Все чаще приходится принимать решения , руководствуясь событиями, которые еще не произошли. Люди часто чувствуют, что принимают решения вслепую. Системы поддержки принятия решений позволяют разработать несколько сценариев и вычислить оптимальные решения и действия. Они используют аналитические возможности программ и оказываются наиболее эффективными, если принятие решений делегируется на нижние уровни организационной иерархии.

В каждом бизнес-процессе участвуют люди, чья работ- одобрять, разрешать, проверять.Чаще всего их деятельность влечет бюрократизм и неизбежные задержки. Передав функцию принятия решений тем, кто их выполняет, улучшают характеристики процесса. Системы поддержки принятия решений уменьшают количество этапов и задержек без ущерба для качества принимаемых решений.

Факторы, связанные с управлением персоналом.

Импульсы для реинжиниринга часто исходят от информационных технологий, но для успеха очень важен социальный фактор. Помимо традиционных способов использования человеческих ресурсов, основанных на денежном вознаграждении, существует масса других способов и возможностей. До сих пор живет мнение, что люди немногим отличаются от машины и должны подчиняться любому капризу менеджера, хотя давно известно, что эмоции и мотивации работников отражаются на производительности и качестве их труда. Отношение к данному вопросу медленно, но меняется. Внедрение японских методов управления, таких как пожизненнная занятость, система старшинства, ротация кадров и партисипативное управление сейчас рассматриваются как необходимое условие успеха в бизнесе. Истинная ценность подобных методов видна, когда их используют в качестве рычагов для изменения бизнес-процессов.

Автономные рабочие группы.

Многочисленные исследования показали, что люди, выполняющие рутинную и повторяющуюся работу, испытывают неудовлетворение от работы, отчуждение от труда вплоть до психических заболеваний. Автономные рабочие группы – самоуправляемые бригады, каждый член которой отвечает за всю работу вцелом, являются ответом на такую форму работы. Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений, т.е. традиционных задач менеджера. Они могут отвечать за распределение работ, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической информации о производстве, обеспечение качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку готовой продукции клиентам , как внешним, так и внутренним. На языке реинжиниринга такие бригады называют проектными командами. Бригадная форма была придумана в начале 70 х и дала положительные результаты за счет : уменьшения времени выполнения работ, уменьшения времени на проверку готовности и контроль, расширения поля деятельности каждого члена бригады, что позволило прочувствовать смысл всего задания вцелом, стать ближе к клиенту и участвовать в принятии решений.

Автономные рабочие группы позволяют проектировать рабочие места по принципу заданий.

Пожизненная занятость.

К сожалению сегодня для нашей экономики это не актуально, но целесообразно пытаться гарантировать работу в обмен на гибкость рабочей силы. Гибкость означает широкий спектр работ, универсальность и готовность сменить рабочее место.

Планирование карьеры.

Вертикальная карьера становится пережитком прошлого. Процессная ориентация организации и многие другие факторы уменьшают возможность вертикального роста, оставляя открытой возможность роста горизонтального.

Новые возможности карьеры следует изобретать в привязке к процессам. Часто высококвалифицированные в технических вопросах люди должны выбирать: пожертвовать своей квалификацией в обмен на служебный рост или отказаться от повышения. Альтернативный вариант карьеры – повышение ответственности за техническое состояние процесса .

Аттестация на 360 градусов.

В процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективный, а не индивидуальный подход. Такой подход дает человеку тройную обратную связь:

сверху вниз – от непосредственного руководителя,

по горизонтали – от коллег ,

снизу вверх – от подчиненных.

И это все после традиционной оттестации сверху вниз.

Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу и им нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять хорошо ли они работают и в чем должны усовершенствоваться. В таких условиях человеку приходится быть больше учителем, чем менеджером. Требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Подчиненным позволяется влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи.

Подобная система аттестации – важнейшая движущая сила процессов. Она способствует коммуникациям как по вертикали, так и по горизонтали, давая командам приток информации, остро необходимой для отличной работы.

Изменения в бизнес-процессах , возникающие благодаря новым технологиям, должны, с целью достижения максимальной эффективности, сопровождаться изменениями в политике управления человеческим фактором.

Принципы.

Разработка нового процесса командой реинжиниринга ведется обычно несколько недель.

Задача разработки ключевых положений может внести в уже согласованный процесс изменения.

Во время реинжиниринга команда должна вернуться к предварительным данным по выявлению требований клиентов, установлению планки и созданию видения процесса, мотивациям и технологическим аспектам.

Шесть основных принципов:

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.

Один из постулатов тейлоризма – это специализация, когда комплексные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специалистов. Реинжиниринг процессов представляет собой вызов этому подходу и заменяет специалистов людьми способными выполнять широкий круг задач. Настоящей задачей для команды реинжиниринга является устранение людей и совмещение действительно разных функций. Может оказаться целесообразным передать часть функций одного отдела другому. При этом экспертная система может помочь тому, что специальные задачи, требующие специальных знаний смогут выполнять люди не подготовленные, имеющие малый опыт работы , или не имеющие специальных знаний в этой области.

Клиент процесса должен выполнять часть этого процесса.

Способствует уменьшению количества вовлеченных в процесс людей, способствует рационализации деятельности и увеличению полезной плотности работ (эффективной занятости в рабочее время). Сейчас люди более чем прежде готовы выполнять часть процессов, выполнявшихся прежде специалистами. Так менеджер сам , а не секретарша, выполняет рутинные операции по набору текстов.

Заказ является актуальным именно тогда, когда покупатель делает заявку. Тем скорее заказ будет выполнен, если клиент — участник процесса и вовлечен в него больше , чем традиционно предполагалось.

— Обращайтесь с поставщиками так, как будто они часть вашей организации.

По традиции отношения с внешними поставщиками часто бывают враждебными и доверие возможно, если установлены по настоящему партнерские отношения на взаимной выгоде. Команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса, например, потребовать от поставщиков самим следить за уровнем запасов в обмен на привилегированный статус.

Создавайте множество версий сложных процессов.

Часто страх перед злоупотреблениями делает процессы забюрократизированными, массивными и медлительными.

Следует учитывать, что большую часть времени узкие специалисты тратят на рутинные операции. В результате возникает большое поле деятельности по объединению задач. Есть возможность распараллелить процесс: в одном — универсалы решают большую часть задач, во втором – специалисты решают те немногочисленные задачи, что действительно требуют навыков и знаний специалистов.

Уменьшайте количество входов в процессы.

Зачастую табели учета рабочего времени являются чистой формальностью, где время все равно подгоняется под желаемое.

В другом случае можно внедрить безфактурное снабжение, поскольку сверка счетов-фактур с заказами и оформление документов требуют львиную долю рабочего времени.

Штрих – коды так же позволяют устранить потребность в документах, регистрирующих продажу и покупку товаров.

Принцип уменьшения количества входов можно использовать для преобразования процесса, чтобы процесс выполнялся за меньшее число шагов меньшим количеством людей.

Сохраняйте децентрализованные подразделения централизуя обмен информацией.

Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, бывает сложно проследить , кто занимается заказом в момент запроса. В этом случае есть риск потерять преимущества децентрализованных систем. Проблема решается использованием новых информационных технологий, таких как: единые базы данных, виртуальный офис, электронная почта. Эти технологии можно так же использовать для создания новых децентрализованных структур, которые были раньше немыслимы из-за возможной нехватки централизованного контроля.

Методы усовершенствования процессов.

Хотя несколько субпроцессов будут пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиентов, остальные части процесса останутся на своем месте. Изменения в этой части процесса будут менее масштабными, но они будут. Существуют четыре метода их проведения.

Анализ методом пяти вопросов.

Метод заключается в пяти вопросах на каждом этапе процесса , представляемого на схеме информационных потоков.

В чем состоит задача?

Где она выполняется?

Когда она выполняется?

Кто ее выполняет?

Как ее выполняют?

Цель – дать несколько разных ответов. Каждый вопрос можно интерпретировать по разному. Примеры ответов : «до того как произошла ошибка», « до того, как начать», «после того как мы проверили ошибки». Метод чрезвычайно эффективен для достижения небольших, но важных улучшений в разных аспектах процесса.

Анализ добавленной стоимости.

Определить, какие этапы процесса не являются необходимыми. Слишком часто этапы включаются в процесс лишь потому , что изначально процесс был плохо спроектирован, и существуют лишь для его поддержания .

Для проведения анализа каждый этап процесса должен включаться в одну из следующих категорий:

-добавляет реальную стоимость;

— добавляет стоимость для организации (не добавляет стоимости с точки зрения клиента);

— никакой стоимости не добавляет (часто никто не знает для кого выполняется сбор какой то информации, в то время как клиент давно умер. Сюда же относятся переделки, хранение чего то в ожидании , что это кому нибудь понадобится, сбор информации, которая никому не нужна, наблюдение за ходом работ, исправление ошибок, утверждение заявок и др.) Полезно отмаркировать этапы по категориям для наглядности.

Можно попытаться устранить не добавляющие стоимость этапы и улучшить процесс (при помощи метода пяти вопросов), устраняя причины некоторых проблем и предоставляя людям полномочия принимать решения там, где раньше им нужна была чья то подпись.

Устранение бюрократии.

Обычно бюрократические этапы процесса – это проверки, разрешения, хранения, ведение реестров, копирование , утверждения. Они существуют во многом из-за психологических факторов, таких, как недоверие к людям, страхперед ошибками, потребность оправдать важность собственной роли в организации, низкая самооценка или удовольствие находить ошибки других. Важно доказать, что процесс будет эффективным без бюрократических заморочек на этапах.

Анализ длительности цикла.

Использует алгоритмические схемы, преследует цель – показать за какое время процесс пройдет полный цикл. Фиксируется время каждого этапа. Чаще всего оказывается, что около 10% времени действительно занято какой то работой, остальное время уходит на всевозможные задержки, пока документы лежат на чьем то столе или пока товары куда -то везут.

Способы уменьшения длительности цикла:

выполнение заданий параллельно,

улучшить координацию,

алгоритмизация процесса.

Эти четыре метода показывают разнообразие подходов, при которых можно упростить процесс, ускорить его, уменьшить затраты и снизить количество ошибок. Они представляют традиционный подход к усовершенствованию процессов и но не позволяют добиться скачкообразных улучшений.

Для команды реинжиниринга возможен и оптимален двойственный подход: реинжиниринг и традиционные методы улучшения субпроцессов нового процесса.

Управление изменениями.

Команда должна хорошо продумать, нужно ли начинать с эксперимента в малом масштабе, какие логические этапы следует выделить, сроки и т.д.

Первое на что следует обратить внимание – совместимость реинжиниринга с идеологией и ценностями организации. Возможны противоречия. Этот вопрос должна проработать команда высших менеджеров самым тщательным образом. При этом существует опасность . что участники такого собрания вместо реинжиниринга просто рационализируют свои решения и поведения.

Опасно думать , что все и так ясно. Всегда существует необходимость объяснять происходящее простым работникам.

Должен быть налажен обмен информацией между уровнями.

Нельзя легкомысленно относиться к идеологии организации.

Поскольку реинжиниринг бизнес – процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, дефицит доверия внутри организации неизбежно вредит работе.

Сам термин обычно вызывает тревожные настроения, стимулирует домыслы, которые местные паникеры подадут в преувеличенном виде. Негативная информация гораздо интереснее для людей, поэтому быстрее передается и в нее охотнее верят.

Цель создания атмосферы доверия – убедить людей в том, что им сообщают все важные новости, а не только те , что хочет организация. Ложь недопустима , потому что все равно откроется. Для большинства людей лучше плохие новости, чем никаких. Важно разъяснять, каким образом реинжиниринг процессов помогает работать на миссию.

Лидерство и внутренний маркетинг процесса внедрения.

Должностные обязанности в коллективе изменятся до неузнаваемости, поэтому потребуется переобучение. Реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя развитие навыков эффективной работы в коллективе, делегирование полномочий сверху вниз, понимание , что трудовые коллективы отвечают за непрерывное совершенствование своей части процесса.

Зачастую требуется изменить стиль руководства в новых трудовых коллективах. Дело в том, что до начала реинжиниринга большинство организаций имеет традиционную функциональную иерархическую структуру с командно- административным стилем управления и не видит им альтернативы.

Классическая роль менеджера – контролировать и поддерживать установленный порядок, зиждется на убеждении, что людям нельзя доверять. Реинжиниринг устраняет потребность в менеджерах такого пошиба, поскольку люди могут и хотят выполнять свою работу без многослойной управленческой иерархии вроли контролера-надсмотрщика.

При реинжиниринге менеджер уступает место действительному лидеру, уже больше выполняющему функции учителя и советчика. При этом лидер должен получить соответствующее обучение и поддержку .

Следует проанализировать две категории людей : тех, кто после реинжиниринга станет играть свою роль и тех, кто уйдет. Тем кто уйдет, нужна помощь и поддержка прежде всего в виде рекламы как внутри так и вне организации, переобучения, помощи в поиске новой работы, планировании выхода на пенсию и т.д.

Вбольшинстве организаций тем, кто остается , не уделяется никакого внимания – они, якобы, уже облагодетельствованы тем , что остались. Часто именно этот фактор становится причиной отрицательных результатов нововведений. Обычные реакции на новую ситуацию:

чувство вины за высвобожденных,

на втором этапе – страх так же потерять место,

затем озлобление против организации ,

стадия защиты : все места уже заняты теми , кто ушел раньше, уехать не могу, лучше не высовываться.

Отношение определяется как склонность к действию и содержит две части: наши убеждения и наши чувства. Человек стремится, чтобы эти две части не противоречили друг другу и находились в гармонии. Важно , чтобы после реинжиниринга ощущение баланса вновь вернулось к людям. Это задача управления изменениями.

Леон Фестингер дает полезную и удобную для практического применения теорию изменения отношений. Его теория когнитивного диссонанса говорит: если человека заставили делать что-то противоречащее его мыслям и чувствам, он стремится изменить мысли и чувства в соответствии с новым поведением. Но чем больше на него давление , тем меньше меняется поведение. Т.е. человеку всегда необходимо оправдать поведение перед самим собой и на это он тратит большую часть своего времени. Разочарование способствует накоплению неготивной информации и, соответственно понижает столь важные в процессной организации творческую активность и взаимное доверие.

Необходимые шаги в управлении изменениями с целью минимизации негативных явлений:

— диагноз изменений в отношениях людей, особенно переход от положительных отношений к отрицательным, которые не скрываются обычно в разговорах с коллегами;

— выяснение причины изменения отношений : эмоциональный или объективный фактор?

Разработать план и принять решение : как лучше человеку помочь пройти дисбаланс отношений. Спектр решений весьма широк: от совместной пьянки, до собрания с обсуждением причин реинжиниринга, и , возможно, не однажды.

Реинжиниринг бизнес-процессов – захватывающее дело. Он подвержен опасностям не более других методов и в большинстве случаев они известны и понятны, а значит – преодолимы. Мы живем в мире перемен и это, может быть, только начало больших дел.